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      1. 對話德勤:尋找組織數字化變革的基因密碼

        數字化轉型

        05-23 19:01

        當下,任何行業都值得用數字化重做一遍。這并非一句簡單的流行語,而是此刻各行各業正在發生的商業場景。數字化技術不斷顛覆人們的生活、工作方式,并改變著商業世界的競爭規則與態勢。一大批在新零售、新物流、新制造、新服務、新媒體、新金融等新環境下誕生的創新物種將如雨后春筍般不斷涌現,也倒逼企業加速數字化轉型。

        但顯而易見的,數字化轉型絕非簡單的將先進技術和設備進行堆疊,也不是單純導入一系列線上管理平臺。

        如同查理·芒格說:“手里握一把錘子,看什么都是釘子。一個人會被他使用的工具塑造。同樣,一個組織會被其數字化場景所塑造。” 可以說,當前企業所進行的這場數字化變革之旅就是組織管理的重大創新革命。

        因此,數字化轉型成功的關鍵不僅僅在于應用了何種技術,更重要的是,企業自身的組織能力和人才所具備的能力是否可以適應數字化轉型的要求。

        科銳LIVE系列訪談2022年首期特邀德勤中國首席人才官鄭驊女士與科銳國際副總裁曾誠女士,深入探究數字化轉型背后的組織與人才升維。

        為了成功進行數字化轉型,德勤對整個組織能力進行了升維,這個升維包括認知的升維、人才結構的升維、文化的升維和人才供應鏈的升維。

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        01、認知升維:培育數字化轉型的DNA

        隨著技術的快速迭代,商業環境的變化速度逐漸加劇,任何一個企業能夠保持其原有競爭優勢的時間窗口正急劇縮短,企業面對不確定性也大大增加。

        “今天,企業進行數字化轉型變革,就是要在不確定性中尋找確定因素和規律。如何尋找?首先就是要看企業是否具備數字化的DNA,這是決定能否成功轉型的關鍵。”鄭驊表示。

        因此,德勤基于大量調研,總結出影響企業數字化轉型的23條DNA。這些DNA定義了組織的身份、工作方式和地點、人員、技術、結構、能力、管理方式等。

        數字化轉型DNA

        來源:德勤研究


        要想成功實現數字化轉型,就需要對認知和文化進行升維,將符合數字化轉型的DNA內化到企業文化和領導者的思維方式中。因此,德勤基于研究成果開發了數字化領導力的相關課程,所有德勤合伙人都必須參加培訓,以保證領導者首先實現認知升維,具備數字化轉型的DNA。

        正是在領導者構建了明確的數字化認知后,企業數字化轉型才有可能邁出堅實的步伐。

        02、人才結構升維:從自上而下轉為自下而上

        在認知升維之后,數字化轉型的第二步就是人才轉型。

        鄭驊表示,在傳統的人才管理中,崗位設置和人才定位是基于業務的匹配。比較典型的便是“業務戰略—組織戰略—人才戰略”模式。第一是確定業務戰略,明確業務方向;在業務戰略明確后,第二是討論組織戰略,怎樣變動組織架構,怎么“切,合,并”。第三,是根據組織結構的調整,進行干部盤點和定崗定員。

        然而,隨著業務環境不確定性的顯著增強,以及數字化轉型的要求下組織迭代和人才迭代不斷加速,這種一步步如鏈條般自上而下(Top down)傳導式運作的人才管理模式,似乎很難跟得上組織數字化轉型的步伐。

        在鄭驊看來,企業的組織結構不會再像以前一樣,在十年甚至二十年間都保持相對穩定的架構的狀態,而是會面臨被打破、不斷迭代。如果人員也要跟著一起全部變化,那么組織內部的管理成本是難以承受的。

        沿著舊地圖,注定找不到新大陸。因此,如果沿用過去邏輯進行崗位設置和人才定位,也注定讓數字化成功轉型成為一種奢望。



        如何在組織數字化轉型的過程當中建立新的人才轉型模式?德勤選擇了一種自下而上(Bottom Up)——模塊化的方式。

        鄭驊介紹說,模塊化即直接從企業的價值鏈上識別企業需要具備的職能,把價值鏈劃分為具備特定子職能和相應屬性的若干模塊,然后將子職能的各崗位設置模塊化。“就像搭積木一樣,根據業務的需求,決定是把A與B結合還是A與C結合,不同的方塊通過重新排列組合,就能成為新的圖案。因此,德勤在人才分類、人才標簽化方面進行了非常多的實踐,其背后目的就是順應未來組織的靈活性。”

        通過對人才轉型的變革,當未來企業需要構建新的組織架構或進行組織轉型的時候,人力資源部門就能將各崗位模塊搭積木一樣重新進行組合,以此保證組織能力的長久存續。



        03、文化升維:打造智捷人才體驗

        數字化轉型是一個持續的過程,而良好的企業文化可以保證這個過程的順利進行,保證企業能夠敏捷地適應新技術、新市場甚至新的競爭對手。

        德勤認為,為員工提供更好的工作體驗,從文化上進行升維也是擁抱數字化轉型的一大要務,德勤稱之為“Smart Talent Experience”——智捷人才體驗。



        一方面,德勤在內部平臺建設上持續投入,不斷為員工提供更加多樣化、智能化的服務:增強技術建設讓靈活辦公更加便捷;將學習要點融入手機端游戲,讓員工以通關的方式掌握知識點;另一方面,德勤正在賦予員工更多自主權:如采取靈活著裝政策,一改以往咨詢行業正式著裝的要求;開展“德勤員工松圈”,為員工的興趣社團提供場地及資金支持;通過人力資源部門評定門檻,讓進入高績效員工后備池的員工自主選擇是否進行相關認證,進入快速發展的模式。

        讓員工首先感受到數字化,擁有數字化體驗,進而擁抱數字化轉型下德勤創新、勇氣、包容、美好生活和誠信的“4+1”文化,是德勤現階段組織戰略的重要優先事項。

        通過打造智捷人才體驗,讓員工通過切身體會積極擁抱數字化,讓數字化成為整個組織的共識和組織文化,從而助力德勤數字化轉型駛入快車道。



        04、人才供應鏈升維:業務需求和人才結構的“雙輪驅動”

        企業在數字化轉型的過程中,面臨的首要挑戰數字化人才短缺,而市場供需的不平衡則加劇了這一問題。

        科銳國際副總裁曾誠認為,在需求側,企業對于數字化轉型人才需求激增。尤其近兩年受疫情影響,推動了企業數字化轉型進程加快,眾多企業在財務、銷售、生產、供應鏈等方面都在積極進行數字化布局。

        在供給側,企業需要的數字化轉型人才往往是復合型人才,而傳統科技人才在市場上雖然有儲備,但是具有單一技術而不懂業務。數字化轉型人才要求具有科技背景+深入了解業務。想要兩者都具備,必須通過項目實踐,具有較長的成長周期。因此,數字化轉型人才極其短缺。

        當人才供應與企業業務需求不能匹配時,人才供應鏈如何搭建?德勤鄭驊認為,企業傳統的做法是先明確了業務,再根據業務內容去尋找所需要的人才。未來,則會從業務需求的“單引擎”發展為業務需求+人才結構“雙輪驅動”的模式,即業務需求和人才部署將會是并駕齊驅的配合狀態。

        因此,人才供應鏈的搭建就不能被動地停留,等到業務需求清晰之后再確定人才需求,人力資源部門需要更加貼近業務部門,更有前瞻地去思考人才需求和儲備情況。基于這種邏輯,德勤在搭建人才供應鏈時,更著重于從業務甚至宏觀環境層面出發,進行系統布局和規劃,通過這樣的方式做到先人一步。

        其次,通過人才標簽化的方式來強化人才儲備和盤點能力。鄭驊認為,當一個員工在德勤工作五年以上時,其優勢已經基本上定型,再去進行改變可能非常困難。因此,德勤更注重發揮員工的優勢,“揚長避短”而非“取長補短”。結合人才分類和標簽化,通過“Strengths Finder”(優勢發現),迅速搭建企業所需的人才隊伍。

        通過將人才標簽化,企業內各類人才的優勢將更加可視化,不同人才的特長所在能被顯著地觀察和注意到。當有新的業務訴求時,人力資源部門就能夠快速從人才池中找到相匹配的人才。

        05、力有未逮時尋“最佳助攻”,科銳國際助力數字飛躍

        在業務發展迅速的情況下,內部人才培養、挖掘、推薦等渠道很可能仍舊無法滿足企業需求,鄭驊表示,德勤會借助外部合作伙伴,快速找到適合德勤發展的數字化人才,科銳在這一過程中也起到了非常重要的作用。

        科銳國際人力資源公司從2016年開始為德勤提供技術人才獵尋服務,職位類型覆蓋眾多不同技能和崗位類型。從2016年至今,五年多時間內成功為德勤中國推薦相關技術人超過200人,這些人才如今已經逐漸成為各團隊的中流砥柱。

        隨著德勤在技術領域上的發力,對數字化人才的需求逐步增強。如德勤全球交付中心剛成立時,崗位需求量大,但當地科技類人才有限,德勤選擇和科銳國際人力資源公司進行合作。科銳國際優先針對當地人才市場進行摸排,為德勤提供人才市場分析和建議,將目標人選范疇擴大到川渝地區,而后將訪尋范圍進一步擴大到北上廣乃至全國范圍,甚至吸引了很多其它地區的川渝籍人才回重慶發展。

        作為專業的人才解決方案服務供應商,科銳國際副總裁曾誠建議,在數字化人才普遍缺乏的情況下:
        ● 企業一是要秉持開放的心態,積極通過外部引入技術專家,然后借由專家搭班子來進一步解決問題,將技術、業務、管理結合起來,打造一個復合型人才團隊。
        ● 二是要有耐心,要給數字化人才成長的時間和空間。培養復合型數字化人才不是一蹴而就的,而是在一個個實戰項目中不斷鍛煉出來的。

        企業數字化轉型之路依舊漫長,具備創新精神的領導者缺口嚴重,數字化人才尚未形成標準化概念,數字化人才培養也缺少標準和成熟的體系可遵循。但不可置疑的是,挖掘和培養數字化人才已經成為企業數字化轉型的關鍵環節,通過打造一個體系化的數字化轉型戰略,從業務、組織、人才、文化等不同維度進行升級,才能真正成功實現數字化轉型。



        本文系科銳國際與《中歐商業評論》聯合出品,作者從羽。



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        科銳國際
        科銳國際是領先的以技術驅動的整體人才解決方案服務商,也是國內首家登陸A股的人力資源服務企業(300662.SZ),目前在中國、印度、新加坡、馬來西亞、美國、英國、澳大利亞、荷蘭等全球市場擁有110余家分支機構,3,300余名專業招聘顧問及技術人員。通過構建“技術+平臺+服務”的商業模式,在20+個細分行業及領域為客戶提供中高端人才訪尋、招聘流程外包、靈活用工、人力資源咨詢、培訓與發展等人力資源全產業鏈服務,以及HR SaaS、垂直領域招聘平臺、人力資源產業互聯平臺與人才大腦平臺,為企業人才配置與業務發展提供一體化支撐,為區域引才就業與產才融合提供全鏈條賦能。過去一年中,公司平臺認證企業近16,000家,貢獻收入客戶近6,200家,運營招聘崗位超過73,000個,成功推薦中高端管理及專業技術人員35,000余名,靈活用工累計派出人員311,750人次,聚合合作伙伴近6,500家。


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